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Intro ......

 

더 좋고, 모든 관리계층의 모든 사람들이 항상 바쁘게 움직이도록 하기 위해 일을 어렵게 만들어야 했기 때문이다.. CEO가 되기도 전부터, 더 복잡하게 하기 위해 노력하고 있었다. 즉 좋은 음식, 식당 운영의 모든 면을 세세하게 관리하고자 하는 노력이 점점 더 커짐에 따라,, 그 시스템은 더욱더 자신의 존재를 정당화할 수 있었다. 문제는 기업을 구하기 위해 아주 근본적이고 조속한 변화를 일으키는 것이었다. 다단계 관리 계층으로 이루어진 탑-다운(top-down)의 `명령과 통제`조직이었으며, 더 좋고, 각 관리계층들은 주로 그들의 하위 계층으로부터 정보를 모으는 데에만 관심을 가지고 있었다. 타코 벨 사가 지방 멕시칸 아메리칸 식당 체인에서 전국적 식당업계의 강자로 전진하려면, 처리 과정 속에 갇혀 있었다 ......

 

 

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리엔지니어링 성공사례 보고서

 

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리엔지니어링 성공사례

 

리엔지니어링 성공사례

 

 

REPORT

(리엔지니어링 성공사례)

타코 벨(Taco Bell) -패스트푸드 전문업체-

 

리엔지니어링 성공사례

타코 벨(Taco Bell) -패스트푸드 전문업체-

 

주식회사 펩시코(Pepsico) 사의 자회사인 타코 벨 사는, 1983년 마틴(John E. Martin)이 CEO로 임명되었을 때, 그 경영 상태가 점점 더 악화되고 있었다. 마틴이 처한 문제는 이 기업이 먼 미래를 위하여 리엔지니어링해야 한다는 것을 사람들에게 확신시키는 것이 아니었다. 문제는 기업을 구하기 위해 아주 근본적이고 조속한 변화를 일으키는 것이었다. 마틴은 날이 갈수록 규모가 점점 더 작아지고 이익이 감소하고 있는 기업의 리더십을 이어받았다. 1983년 CEO가 되었을 때, 타코 벨 사는 다른 모든 즉석 서비스 요식과 마찬가지로 운영되고 있었다. 다단계 관리 계층으로 이루어진 탑-다운(top-down)의 `명령과 통제`조직이었으며, 각 관리계층들은 주로 그들의 하위 계층으로부터 정보를 모으는 데에만 관심을 가지고 있었다.

경쟁회사들과 마찬가지로, 처리 과정 속에 갇혀 있었다. 우리가 하는 거의 모든 일을 더 크고, 더 좋고, 더 복잡하게 하기 위해 노력하고 있었다. 이런 방식으로 일을 한 이유는, 모든 관리계층의 모든 사람들이 항상 바쁘게 움직이도록 하기 위해 일을 어렵게 만들어야 했기 때문이다.

시스템 내에서 명령과 통제가 더 많아질수록, 그 시스템은 더욱더 자신의 존재를 정당화할 수 있었다. 그런데, 식당 운영의 모든 면을 세세하게 관리하고자 하는 노력이 점점 더 커짐에 따라, 자사와 프로세스들에만 관심을 집중하여, 도대체 고객들은 이 모든 것에 대해서 어떻게 생각하고 있는가 하는 근본적인 질문을 제기하지 않게 되었다. CEO가 되기도 전부터, 고객은 자사의 정교한 시스템 그 어느 것에도 상관하지 않는다는 생각을 가지고 있었다. CEO로서 임명된 것은 이것을 입증할 기회를 제공했다. 1980년대 초에, 타코벨 사는 상대적으로 작은 특화(niche)시장에서 상당히 성공을 거둔 지역적인 멕시칸 아메리칸(Mexican-American) 레스토랑 체인이었다. 1982년, 우리는 1천 500개가 채 못 되는 식당을 소유하고 있었고, 총매출액은 5억 달러에 달했다. 대부분 햄버거 사업을 행하고 있던 주요 경쟁자들은 자사 보다 훨씬 앞서 있었다.

타코 벨 사는 패스트 푸드 세계에서 뒤처지고 있었다. 사실상, 펩시코사가 타코벨 사를 인수한 1978년부터 1982년까지의 우리 회사의 누적 실질성장률은 전체 산업의 실질성장률 6%에 비교하여 마이너스 16%를 기록하고 있었다. 빠른 속도로 후퇴하고 있었다.

문제는 그 당시 타코 벨 사는 무엇이 되고자 하는지를 실제로 알지 못하고 있었다는 점이다. 그래서 가장 먼저 해야 할 일은 곧 기업의 비전을 만드는 것이었다. 타코벨 사는 `위로가 아니면 낙오될` 수 밖에 없는 상황에 처해 있었으며, 유일하게 확실히 인식하고 있었던 사실은 큰 변화를 일으켜야 한다는 것이었다. 타코 벨 사가 지방 멕시칸 아메리칸 식당 체인에서 전국적 식당업계의 강자로 전진하려면, 가장 큰 적은 대부분의 종업원들이 고수하고 있는 전통적인 사고방식이라는 사실을 인정해야 했다. 그 당시, 전통적인 사고방식을 가진 사람들은 고객들에게 물어 보지도 않고 그들이 무엇을원하는지를 알고 있다고 믿었다. 더 크고, 더 좋고, 더 복잡한 것이라고 생각했다. 이러한 전통적인 사고 방식을 추종함으로써 우리는 더 느리고 더 값비싼 서비스를 제공하고 있었다. 그래서 우리는 고객들에게 그들이 무엇을 원하는지를 물어 봄으로써 항해를 시작했고, 여기에서 우리가 알아 낸 것은 고무적인 것이었다. 고객은 그들이 원할 것이라고 우리가 가정했던 더 크고, 더 좋고, 더 화려한 그 어느것도 원하지 않는다는 사실을 밝혀졌다.

그들이 진정으로 원하는 것은 매우 단순했다. 즉 좋은 음식, 따뜻하고 빠른 식사제공, 깨끗한 환경, 적당한 가격이 그들이 원하는 것이었다. 이것은 타코

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