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Intro ......

 

부하직원이 직무책임을 다하거나 목표달성을 할 경우 자동적으로 상사의 직무책임이나 목표가 달성되도록 시스템을 만드는 경우 부하직원은 상사의 리더십에 마음으로 동의하기 어려운 상태가 된다. 수용성이 동기유발을 위해 반드시 필요한 요소이므로 수고롭지만 상하 간에 적절히 도전적인 목표와 지표를 합의로 도출하고 목표달성과정을 트랙킹하여 데이터를 모아 상호간에 목표달성수준을 합의해야 한다. 평가자의 평가 자질 함양 설정된 기준에 대한 달성여부를 누가 평가할 것인지를 고려해야 한다. 그러나 상하간에 평가의 요소와 수준을 합의하기가 쉽지 않으므로 평가관련 내부 혹은 외부 전문가로 하여금 코칭을 하도록 하여 상사와 부하간의 목표설정, 평가자는 관리자로서 기본적으로 갖추어야 할 평가 스킬…(생략) 성과주의인사시스템하에서의성공적인성과평가의조건11. 이하에서는 어떻게 하면 성과평가의 딜레마를 극복하고 성공적인 성과평가를 할 수 있을까에 대해 살펴보고자 한다. 이런 과정을 통해  ......

 

 

Index & Contents

성과 주의 인사시스템하에 서의 성공적인성과 평가의 조건11 - 성공적인 성과평가와 성과주의 레폿

 

성과주의인사시스템하에서의성공적인성과평가의조건11.hwp 문서자료 (File).zip

 

성공적인 성과평가와 성과주의

 

1. 들어가며

 

성과평가는 지난 일정시점의 성과 달성 정도에 대하여 책임을 묻는 것이 아니라 그 과정에서 발생한 여러 개인 및 조직차원의 딜레마를 얼마나 잘 극복하였는지에 대한 평가여야 한다. 이런 과정을 통해 피고과자는 보다 높은 성과를 올리도록 동기유발 되고 조직 구성원의 개인적 목적과 조직 차원의 목적이 달성될 수 있다. 이하에서는 어떻게 하면 성과평가의 딜레마를 극복하고 성공적인 성과평가를 할 수 있을까에 대해 살펴보고자 한다.

 

2. 수용가능한 성과평가 기준

 

조직의 장기적인 비전을 이루기 위해 단기적으로 모든 조직은 목표를 설정한다. 목표달성을 위해 필요한 직무별 책임영역이 구성원의 적성과 리더나 부서와의 적합성을 고려하여 할당되어 직무를 수행할 구성원에 의해 수용되고 이로부터 목표와 목표지표가 상호 합의로 도출되어야 해당 직무수행자는 동기가 유발될 수 있는 기본적 상태에 있게 된다. 탑-다운 방식의 목표설정, 부하직원이 직무책임을 다하거나 목표달성을 할 경우 자동적으로 상사의 직무책임이나 목표가 달성되도록 시스템을 만드는 경우 부하직원은 상사의 리더십에 마음으로 동의하기 어려운 상태가 된다.

 

상사는 보다 가치 있고 어려운 직무를 수행하고 부하로 하여금 이런 직무의 성공적 수행을 위해 필요한 도움을 주도록 하는 기본적인 직무디자인을 바탕으로 직무자체에 대한 달성여부나 혹은 목표와 지표를 합의로 도출하는 것이 필요하다. 수용성이 동기유발을 위해 반드시 필요한 요소이므로 수고롭지만 상하 간에 적절히 도전적인 목표와 지표를 합의로 도출하고 목표달성과정을 트랙킹하여 데이터를 모아 상호간에 목표달성수준을 합의해야 한다.

 

그러나 상하간에 평가의 요소와 수준을 합의하기가 쉽지 않으므로 평가관련 내부 혹은 외부 전문가로 하여금 코칭을 하도록 하여 상사와 부하간의 목표설정, 트랙킹, 평가과정에서 합의를 도출하도록 도와야 한다.

 

3. 평가자의 평가 자질 함양

 

설정된 기준에 대한 달성여부를 누가 평가할 것인지를 고려해야 한다. 피평가자의 직무수행과 직접적인 연계가 없는 직무를 수행하는 구성원이 상위관리자라는 이유만으로 평가에 참여할 경우 그 평가결과는 오류를 유발하게 되고 성과평가의 딜레마를 극복할 수 없다.

 

특히, 평가자는 관리자로서 기본적으로 갖추어야 할 평가 스킬…(생략)

 

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